Articles

Comprendre les visages de la gestion du changement

9 octobre 2023

Le « changement » est un concept générique qui signifie « une différence ». Il s’applique à tous les aspects de la vie et des affaires.

La « gestion du changement » est populaire depuis plus de 30 ans. Le fait qu’elle ait une signification différente pour un chargé de projet, un gestionnaire de produit, un analyste d’affaires, un spécialiste TI et un intervenant organisationnel travaillant ensemble est devenu une source de confusion.

Essayons de clarifier !

L’analyste d’affaires a pour rôle de clarifier les besoins d’affaires à l’origine des changements, les traduire en exigences de fonctionnement et identifier les impacts sur les outils et l’organisation du travail en place.
La gestion du changement organisationnel (OCM) est centrée sur l’humain, assure la transition des organisations d’un état actuel à un état souhaité et a pour objectif l’accélération de l’adoption du changement qui impacte les habitudes, façons de faire et l’organisation du travail (relations). La méthode PROSCI et la certification CCMP sont pertinentes dans ce contexte qu’on associe à la gestion des ressources humaines et à la psychologie industrielle.
La gestion des changements en gestion de projet concerne la gestion contrôlée des changements demandés par les clients au cours d’un projet et leurs impacts sur les délais, les coûts, l’échéancier en assurant le respect de la portée et l’atteinte des objectifs convenus au démarrage (charte de projet). Le PMBoK, les méthodes de gestion de projet et la certification PMP sont pertinentes dans la perspective du chargé de projet.
La gestion des changements relatifs aux produits est centrée sur l’évolution contrôlée des caractéristiques d’un produit/solution en réponse aux défauts relevés et aux besoins changeants des utilisateurs dans le temps. Elle vise prioriser les améliorations et correctifs à apporter à chaque version d’un produit (itération) en optimisant les budgets et délais octroyés. La méthode Agile et les certifications en analyse d’affaires et en gestion de produit sont pertinentes dans cette perspective.
La gestion des changements informatiques (ITCM) est centrée la mise en œuvre de changements à des technologies déjà en opération (production) et porte sur les composants technologiques, notamment les applications, les données et l’infrastructure technologique. Applicable à la mise en production, elle vise assurer le maintien de la stabilité, de la sécurité et de la traçabilité des systèmes, ainsi qu’à la réduction des temps d’arrêt pendant les modifications. En génie logiciel, les termes gestion de la configuration ou contrôle de version du logiciel y réfèrent et ITSM-ITIL® et CISSP sont des certifications pertinentes.

Toutes ces perspectives sont requises réussir la mise en œuvre de changements qui répondent aux besoins avec un minimum de perturbations. Toutes requièrent une approche structurée, une communication claire, l’implication des parties prenantes et une saine gestion des risques.

Mais chacune requiert un profil de compétences distinct qui peuvent rarement être combinées en une seule personne.

Examinons maintenant deux de ces perspectives qui semble semer la confusion: la gestion du changement organisationnel (OCM) vs la gestion du changement TI (ITCM).

Gestion du changement organisationnel (OCM)

La gestion du changement organisationnel est axée sur l’être humain et s’occupe de la transition des personnes dans les organisations d’un état actuel à un état souhaité. Il s’agit d’une approche structurée de la transition des individus et de leurs organisations en tant qu’équipes. Elle vise à aider les différents niveaux d’une organisation à s’adapter au changement, qu’il s’agisse d’un changement de politique, de processus, de technologie, de structure organisationnelle ou de stratégie. Une gestion efficace du changement organisationnel vise à garantir une mise en œuvre et une adoption harmonieuses des nouvelles initiatives au sein d’une entreprise.

Objectifs et importance de la gestion du changement organisationnel

Accélère l’assimilation et l’adoption : Aide à accroître l’assimilation et à accélérer l’adoption des changements en impliquant les parties prenantes concernées, en répondant à leurs préoccupations et en permettant une adoption durable en leur fournissant les informations, les compétences et les outils dont elles ont besoin.
Améliore la sensibilisation : Permet de s’assurer que toutes les parties concernées sont informées et comprennent les raisons du changement et son impact sur elles.
Augmente le taux de réussite : Augmente la probabilité de réussite de la mise en œuvre de nouvelles initiatives, technologies ou stratégies.
Améliore la capacité d’adaptation : Développe une culture dans laquelle les employés acquièrent des compétences et des mentalités qui les rendent plus adaptables au changement, ce qui est crucial dans un environnement commercial en évolution rapide.
Atténue les coûts et les risques : En abordant les préoccupations et les problèmes à un stade précoce et en adoptant une approche structurée pour les traiter, la gestion du changement peut réduire les coûts et les risques associés à l’échec des initiatives de changement.

Modèles de gestion du changement organisationnel

En fonction de la nature et du contexte du changement, différents modèles peuvent être utilisés individuellement ou combinés pour gérer le changement organisationnel :

Le modèle de gestion du changement de Kurt Lewin : Le modèle de Lewin s’appuie sur le concept de « forces motrices et restrictives » et propose trois étapes principales : Dégel (préparer l’organisation à accepter le changement), Transition (mettre en œuvre le changement) et Regel (consolider le changement). Lorsque Lewin a décrit ce modèle, il a clairement indiqué que les phases représentaient des parties d’un voyage continu. Cependant, tout le monde ne comprend pas cela et ne prend même pas le temps de lire les écrits de Lewin. Le modèle a été négligé parce que le terme « phases » a donné lieu à de fausses interprétations selon lesquelles il se référait à des étapes linéaires.
Modèle de gestion du changement en 3 étapes de William Bridges : Le modèle de Bridges est une reprise du modèle de Lewin, mais d’un point de vue très personnel, en trois étapes principales : Lâcher prise (accepter la nécessité de changer), Zone neutre (vivre dans l’incertitude), et Nouveau départ (adopter le changement comme la nouvelle normalité).
Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter : Développé par John Kotter, ce modèle décrit huit « étapes » pour un changement réussi. Il s’agit notamment de créer un sentiment d’urgence, de former une coalition directrice puissante, de créer une vision convaincante du changement, de communiquer cette vision, d’éliminer les obstacles, de créer des victoires à court terme, de consolider le changement et d’ancrer le changement dans la culture de l’entreprise. Bien qu’elles se réalise selon une certaine séquence logique, les « étapes » de Kotter sont davantage des facteurs de réussite que les étapes d’un processus.
Le modèle 7S de McKinsey : Autre cadre mal compris auquel se réfèrent souvent les praticiens de la gestion du changement organisationnel, ce modèle est davantage axé sur l’analyse et la compréhension des interdépendances entre les composantes de l’organisation et leur besoin d’un « équilibre systémique ». Il illustre la manière dont un changement dans une composante exige que les autres changent également.
Modèle de la courbe de changement de Kubler-Ross : Ce modèle est ancré dans la psychologie humaine et illustre les réactions par lesquelles les gens vivent lorsqu’ils font le deuil d’une perte personnelle importante. Souvent mal utilisé, ce modèle ne s’applique qu’aux changements « perçus négativement ».
Le modèle « Gérer le changement organisationnel » (MOC) de ODR : Au milieu des années 1970, Don Kelley et Daryl Conner ont mis au point un modèle très différent de celui de Kubler-Ross qui traite des changements « perçus positivement » dans leur « modèle du cycle émotionnel du changement », et l’ont décrit dans le « 1979 Annual Handbook for Group Facilitators » et dans la méthode MOC de ODR. Dans les années 1990, le Dr Darryl Conner a popularisé une méthodologie de gestion du changement très complète appelée « Managing Organizational Change (MOC) » pour mettre en œuvre le changement de manière efficace. Cette méthode mettait l’accent sur l’aspect humain du changement et visait à aider les organisations à faire face aux complexités de la transformation organisationnelle, en favorisant la résilience et l’adaptabilité au sein des organisations. MOC a malheureusement été abandonné après la disparition de ODR à la fin des années 90 (aujourd’hui Conner Partners).
PROSCI et le modèle ADKAR : Une méthode simplifiée et pratique de gestion du changement articulée autour de 3 perspectives (leadership, gestion de projet, gestion du changement), 3 phases (préparer, gérer, soutenir), toutes axées sur 5 plans clés (parrainage, communication, coaching, formation, résistance), et un modèle mnémotechnique pour aider à se concentrer sur 5 accélérateurs d’adoption : Sensibilisation, Désir, Connaissance, Capacité et Renforcement. Cette méthode est principalement adaptée aux projets de déploiement technologique. Elle se révèle toutefois incomplète pour les grands changements transformationnels.

N’oubliez pas que l’efficacité de la gestion du changement organisationnel dépend en grande partie de l’approche adoptée, du contexte du changement et de la volonté des personnes concernées d’accepter le changement. Tout changement n’est pas forcément indésirable ou redouté, et ses effets ne sont pas toujours souhaitables pour tout le monde.

Caractéristiques principales du profil de la ressource OCM

Capacité d’écoute empathique et compréhension des principes fondamentaux de la psychologie humaine et industrielle.
Forte compréhension des comportements et de la culture organisationnels.
Excellentes compétences en matière de relations interpersonnelles et de communication.
Maîtrise des méthodologies et des outils de gestion du changement organisationnel.
Réflexion stratégique et aptitude à résoudre les problèmes.
Expérience en matière de leadership et de gestion d’équipe.

Certifications en gestion du changement organisationnel

Certifications professionnelles internationales indépendantes :

Professionnel certifié en gestion du changement™ (CCMP™) : Offerte par l’Association of Change Management Professionals (ACMP), cette certification est la certification professionnelle la plus largement reconnue au Canada. L’ACMP promeut des normes professionnelles indépendantes sans égard aux méthodes pour la gestion du changement par le biais de sa « Norme pour la gestion du changement ». Il n’existe qu’un seul niveau de certification qui comporte de nombreuses exigences à satisfaire, et toutes les personnes qui en font la demande ne sont pas acceptés au statut de CCMP.
Professionnels du changement accrédités (ACP) : Moins populaire au Canada, le Change Management Institute est un autre organisme international de certification professionnelle pour la gestion du changement qui est indépendant sur le plan méthodologique. Basé en Australie, il a des exigences similaires à celles de l’ACMP et propose trois niveaux de certification (Fondation, Spécialiste, Maître).

Certifications spécifiques à une méthode :

Certification PROSCI en gestion du changement : Ce programme de certification est aujourd’hui l’un des plus populaires et des plus connus dans le domaine de la gestion du changement. Il est facilement accessible à tous et se concentre sur le modèle ADKAR. Il fournit des outils, des modèles et des ressources pour la gestion du changement organisationnel. La « certification » Prosci s’obtient en participant à un programme de formation de trois jours, sans aucune exigence supplémentaire. PROSCI est un fournisseur de formation reconnu par l’ACMP.
Certification DO-IT : Une certification d’experts en gestion du changement reconnue par l’Association of Change Management Professionals (ACMP) pour développer et mettre en œuvre des stratégies de gestion du changement qui mobilisent les personnes concernées. DO-IT est une approche propriétaire de la société québécoise Aplus Transition Inc. et la certification peut être obtenue en suivant un programme de formation de 3 jours répartis sur 6 demi-journées et en faisant une présentation d’une heure d’une stratégie OCM une semaine après la fin du programme. Aplus est un fournisseur d’éducation reconnu par l’ACMP.
Certification en gestion du changement AIM : L’Accelerating Implementation Methodology (AIM) fournit une méthode structurée pour gérer le changement organisationnel, en se concentrant sur la garantie d’une mise en œuvre rapide et réussie du changement. L’AIM est une approche exclusive de la société américaine Implementation Management Associates Inc. (IMA). L’accréditation à la méthode AIM peut être obtenue en suivant une session de travail consultative de quatre jours et IMA est un fournisseur de formation qualifié reconnu par l’ACMP.

Gestion des changements TI (informatique, logiciel et matériel)

Dans le contexte des logiciels et de l’informatique, la gestion des changements est axée sur la technologie et se réfère à l’approche systématique utilisée par les organisations pour gérer les changements dans l’infrastructure informatique, les services et les applications logicielles de manière efficace et efficiente. Il s’agit notamment de traiter les modifications apportées aux applications logicielles, aux configurations, à la codification, aux politiques, aux procédures et à l’architecture du système.

Importance de la gestion des changements TI

Réduction des temps d’arrêt : Une gestion efficace des changements permet de minimiser les interruptions et les temps d’arrêt lors des mises à jour ou des modifications.
Sécurité renforcée : Il garantit que les modifications apportées n’introduisent pas de vulnérabilités et qu’elles sont conformes aux politiques de sécurité.
Amélioration de la qualité : L’examen et le test systématiques des modifications permettent de garantir la qualité des logiciels et des services informatiques.
Rentabilité : En minimisant les erreurs et les reprises, les organisations peuvent économiser des ressources et des coûts.
Satisfaction des utilisateurs finaux : Des transitions en douceur et des perturbations minimales entraînent une plus grande satisfaction des utilisateurs finaux et des parties prenantes.

Objectifs de la gestion des changements TI

Minimiser les risques liés aux technologies de l’information : Réduire le risque d’interruption ou de dégradation involontaire des services au cours du processus de changement.
Assurer la stabilité du système : Maintenir la stabilité du système lors de la mise en œuvre des changements.
Améliorer l’efficacité des prestations informatiques : Rationaliser le processus de mise en œuvre des changements pour éviter le gaspillage des ressources.

Processus clés de la gestion des changements TI

Demande de changement (DDC) : proposition formelle de changement. Elle comprend des détails tels que la raison des changements demandés, la solution proposée et une identification des impacts potentiels.
Évaluation des changements : L’évaluation des changements proposés, l’évaluation des risques encourus et l’estimation des ressources nécessaires.
Approbation et autorisation : Obtenir l’approbation des autorités compétentes ou des parties prenantes avant de mettre en œuvre les changements dans les systèmes informatiques.
La mise en œuvre : Réaliser les changements de système prévu, suivre son évolution et résoudre les problèmes qui se posent.
Révision et clôture : Évaluer les résultats de la modification du système, s’assurer que les objectifs ont été atteints et clôturer la demande de changement.

Modèles de gestion des changements TI

Il existe plusieurs cadres et méthodes pour gérer les changements dans les technologies de l’information :

ITSM-ITIL (Information Technology Infrastructure Library) : Fournit un ensemble de pratiques pour la gestion des services informatiques (ITSM) en se concentrant sur l’alignement des services informatiques avec les besoins de l’entreprise, y compris une approche globale de la gestion des changements TI.
Agile : met l’accent sur la flexibilité et la satisfaction du client. Elle encourage la réévaluation et l’adaptation fréquentes des plans, ce qui la rend très adaptée à la gestion des changements TI évolutifs dans les logiciels.
DevOps : Bien qu’il ne concerne pas spécifiquement le contrôle des changements TI, DevOps vise à raccourcir le cycle de vie du développement des systèmes et à assurer une livraison continue avec une qualité logicielle élevée. Il met l’accent sur la collaboration entre les équipes de développement (Dev) et d’exploitation (Ops) et automatise le processus d’intégration, de test et de déploiement des logiciels, ainsi que les changements d’infrastructure.

Défis en matière de gestion des changements TI

Résistance aux changements proposés dans les systèmes informatiques : Les utilisateurs et les parties prenantes peuvent résister aux changements par peur de l’inconnu, parce qu’ils n’en perçoivent pas les avantages ou parce qu’ils sont attachés aux flux de travail existants. Ce problème est généralement résolu par la gestion du changement organisationnel.
La complexité : L’interconnexion des systèmes informatiques peut rendre les changements difficiles à mettre en œuvre sans provoquer de conséquences imprévues.
Contraintes de ressources : Des ressources limitées, telles que le temps, le budget et la main-d’œuvre, peuvent entraver la mise en œuvre des changements de système.
Lacunes en matière de communication : Une communication inadéquate sur les changements apportés au système peut entraîner des malentendus et des résistances parmi les parties prenantes.

Profil des ressources de gestion des changements TI

Solides connaissances techniques et compréhension de l’infrastructure et des logiciels informatiques.
Maîtrise des outils et cadres de gestion des services informatiques (ITSM) et de gestion des changements, tels que l’ITIL.
Compétences en matière d’évaluation et d’atténuation des risques.
Expérience des cycles de développement de logiciels et de la gestion de projets.
Capacité à communiquer efficacement avec les parties prenantes techniques et non techniques.

Certifications en gestion du changement TI

ITIL® 4 Managing Professional : ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est l’un des cadres les plus reconnus dans la gestion des services informatiques, y compris la gestion des changements. Le niveau Managing Professional est adapté à ceux qui souhaitent une compréhension plus approfondie des pratiques ITIL, y compris la gestion des changements.
Professionnel certifié de la sécurité des systèmes d’information (CISSP) : bien qu’il s’agisse avant tout d’une certification de sécurité, le CISSP de (ISC)² couvre les aspects de la gestion de la sécurité, y compris la gestion des changements informatiques, car la sécurité est une préoccupation essentielle lors des changements informatiques.
Certification en matière de risques et de contrôle des systèmes d’information (CRISC) : Proposée par l’ISACA, la certification CRISC se concentre sur la gestion des risques, y compris l’identification, l’évaluation, la réponse et la surveillance des risques lors des changements informatiques.
PRINCE2® : Projects IN Controlled Environments est une méthode structurée de gestion de projets, qui comprend certains aspects de gestion des changements dans les environnements de projets informatiques.

Pour relever ces défis, il faut une planification minutieuse, une communication claire, l’implication des parties prenantes, ainsi qu’un contrôle et un ajustement continus tout au long du processus de changement des technologies de l’information.

Similitudes et différences

Les deux interprétations de la gestion du changement, que ce soit dans un contexte organisationnel plus large ou dans le domaine spécifique de l’informatique et des logiciels, partagent une essence fondamentale, à savoir la gestion de la transition d’un état actuel à un état futur souhaité. Voici une analyse des similitudes et des différences entre ces deux conceptions de la gestion du changement :

Similitudes

Approche structurée : Dans les deux cas, la gestion de la transition nécessite une approche systématique et structurée, comprenant la planification, la mise en œuvre, le suivi et l’examen.
Gestion des risques : Dans les deux contextes, la gestion des risques est essentielle pour garantir que les changements ne perturbent pas les opérations existantes ou n’introduisent pas de nouvelles vulnérabilités.
Implication des parties prenantes : L’implication et l’adhésion des parties prenantes sont cruciales dans les deux scénarios pour garantir l’adoption harmonieuse des changements et minimiser les résistances.
La communication : Une communication claire et efficace sur les raisons du changement, ses impacts et ses avantages est essentielle dans les deux cas pour favoriser la compréhension et la coopération entre les personnes concernées.
Orientation vers les objectifs : Qu’elle soit organisationnelle ou informatique, la gestion du changement vise à atteindre des objectifs spécifiques et implique souvent de fixer et de mesurer des objectifs prédéfinis ou des indicateurs clés de performance (ICP).

Principales différences

Certifications pertinentes pour les deux

Professionnel de la gestion de projet (PMP)® : Proposée par le Project Management Institute (PMI), la certification PMP est avant tout une certification de gestion de projet, mais elle couvre les principes et les pratiques de gestion du changement applicables aux projets informatiques et organisationnels.
Certification en gestion du changement agile : Cette certification s’adresse aux personnes travaillant dans les technologies de l’information et le développement de logiciels, car elle combine les principes des méthodologies agiles avec les pratiques de gestion du/des changements, ce qui permet une flexibilité et une adaptabilité dans la gestion des changements dans des environnements en évolution rapide.

Si les principes fondamentaux de la gestion du changement, tels que l’approche structurée, la communication, l’implication des parties prenantes et la gestion des risques, s’appliquent universellement dans différents contextes, la portée, les méthodes de mise en œuvre, les domaines d’intervention et les critères de mesure peuvent varier considérablement entre la gestion du changement organisationnel et la gestion des changements informatiques/logiciels. Il est essentiel d’équilibrer les aspects techniques et les éléments humains pour garantir le succès de toute initiative de changement, quelle qu’en soit sa nature.

Qui fait quoi en général dans la gestion du changement ?

Les rôles responsables de la gestion du changement organisationnel et des changements informatiques/logiciels peuvent être très distincts en raison des différences d’orientation et d’expertise requises.

Gestion du changement organisationnel

Gestionnaire du changement ou responsable du changement : Il dirige et gère les initiatives de changement, élabore des stratégies de gestion du changement et veille à l’efficacité de la communication et de la mise en œuvre du changement.
Consultant en développement organisationnel : travaille au développement et à l’amélioration de la culture, des structures et des processus organisationnels afin de faciliter un changement efficace.
Professionnels des ressources humaines : Impliqués dans la gestion des aspects du changement liés aux personnes, y compris les transitions de rôle, la formation, les relations syndicales et le soutien.
Direction générale/équipe de direction : Joue un rôle crucial dans le parrainage et le soutien des initiatives de changement et dans la communication de la vision et de l’importance du changement à l’organisation.
Gestionnaire de projet : Il coordonne les aspects logistiques de la mise en œuvre du changement, en veillant à ce que les projets respectent le calendrier et le budget.

Gestion des changements TI

Gestionnaire des changements informatiques : Il gère et coordonne les changements liés aux technologies de l’information, évalue les risques et veille à ce que les services soient le moins perturbés possible.
Gestionnaire de configuration : Il est chargé de maintenir et de mettre à jour la base de données de gestion des configurations (CMDB) et de veiller à ce que les changements soient conformes aux configurations établies.
Responsable de la mise en production : Il supervise le processus de planification, de programmation et de contrôle du mouvement des versions vers les environnements de test et de production.
Administrateurs de systèmes/opérations informatiques : Mettre en œuvre les aspects techniques du changement, tels que le déploiement de mises à jour et de modifications des systèmes et services informatiques.
Ingénieurs DevOps / Analyste système : Travailler sur l’intégration des processus de développement et d’exploitation pour faciliter et accélérer la mise en œuvre des changements informatiques.

Rôles hybrides

Dans certains cas, les organisations peuvent avoir des rôles tels que « Chef de la transformation » ou « Coach Agile » ou « Gestionnaire de programme » qui combinent les principes de la gestion du changement organisationnel et la gestion des changements informatiques pour conduire des efforts de transformation holistique au sein de l’organisation, en harmonisant les changements techniques et culturels. C’est également le cas des analystes d’affaires (IIBA).

Constat

Bien que les rôles diffèrent en fonction de l’objectif – qu’il s’agisse de structures et de cultures organisationnelles ou de systèmes et de logiciels informatiques – l’objectif final est de veiller à ce que les changements soient mis en œuvre sans heurts et que les objectifs organisationnels soient atteints de manière efficace. La combinaison de la perspicacité technique, de la compréhension de la dynamique organisationnelle et de solides compétences en matière de communication est essentielle pour gérer efficacement le changement dans tous les domaines.

« Réaliser ses ambitions en d’équipe » : l’analyse d’impact (CIA)

L’analyse d’impact est une activité généralement réalisée de trois manières : par un gestionnaire du changement organisationnel, par un analyste d’affaires et par un architecte technique informatique. Toutes ces activités ont pour objectif commun de comprendre les implications de changements, mais elles varient considérablement en termes de perspective, d’objectifs, de méthode et de résultats.

Comparaison des types d’analyse d’impact (CIA)

Intégration des analyses

Bien que les domaines d’intérêt et les méthodes diffèrent, l’intégration des analyses du gestionnaire du changement organisationnel, de l’analyste d’affaires et de l’architecte technique informatique permet d’obtenir une vision holistique des impacts du changement.

C’est à l’intersection des personnes, des processus et de la technologie que les changements se font le plus sentir, et l’alignement de ces trois perspectives est crucial pour la réussite de toute initiative de changement. La vision globale ainsi obtenue garantit que les changements ne sont pas seulement techniquement valables, mais aussi alignés sur les objectifs de l’entreprise et adoptés par les personnes concernées.

Une seule personne peut-elle couvrir les trois perspectives ?

Bien qu’il soit possible pour une seule personne de mener les trois types d’analyse d’impact, cela n’est généralement pas recommandé en raison des compétences, des bases de connaissances et des points focaux distincts impliqués dans chacun d’entre eux.

Voici quelques raisons pour lesquelles il n’est généralement pas idéal qu’une seule personne s’occupe des trois :

Expertise et spécialisation : Chaque type d’analyse nécessite des connaissances et une expertise spécialisées. La perspicacité technique d’un architecte informatique est rarement compatible avec une expertise en comportement organisationnel et vice versa.
Objectivité et partialité : le fait qu’une seule personne effectue toutes les analyses peut introduire des biais et limiter l’objectivité. Des perspectives différentes offrent un aperçu plus équilibré et plus complet de l’impact du changement.
Complexité et détail : Chaque analyse est complexe et détaillée. Gérer les trois peut s’avérer accablant et conduire à des oublis ou à un manque de profondeur dans les évaluations.
Contraintes de temps et de ressources : La réalisation d’analyses d’impact approfondies prend beaucoup de temps. Une seule personne peut avoir du mal à consacrer suffisamment de temps et d’attention à chaque domaine, ou compléter le travail dans les délais, ce qui risque de compromettre la qualité des informations et l’échéancier.
Objectif et perspective : L’objectif de chaque analyse varie – le changement organisationnel se concentre sur les personnes et la culture, l’analyse d’affaires sur les processus et les exigences, et l’analyse technique sur les systèmes et l’architecture. Il peut être difficile pour une seule personne de trouver un équilibre entre ces différents points de vue.

Approche recommandée

Au lieu de s’appuyer sur une seule personne, une approche collaborative et multidisciplinaire est généralement plus efficace. La formation d’une équipe interfonctionnelle composée d’un gestionnaire du changement organisationnel, d’un analyste d’affaires et d’un architecte technique informatique permet :

Une vision globale : Chaque professionnel peut approfondir son domaine d’expertise, ce qui permet d’obtenir des informations plus détaillées et plus précises.
Perspective équilibrée : Des perspectives et des points focaux différents garantissent une vision équilibrée et holistique des impacts du changement, réduisant ainsi les préjugés et les oublis.
Synergie : Les discussions collaboratives et les synergies entre experts de différents domaines peuvent déboucher sur des solutions et des stratégies plus intégrées et plus innovantes.
Utilisation efficace des ressources : Tirer parti des forces et de l’expertise de différentes personnes permet d’utiliser les ressources de manière plus efficace et plus efficiente, en optimisant le temps et les efforts.

S’il est essentiel que les personnes qui effectuent les analyses communiquent et collaborent efficacement pour intégrer leurs idées, le fait de disposer d’experts spécialisés dans chaque domaine est généralement plus propice à une analyse des impacts réussie et complète. Une approche d’équipe bien équilibrée permet non seulement d’enrichir l’analyse, mais aussi de favoriser une compréhension commune et un alignement entre les différentes parties prenantes, améliorant ainsi le processus global de gestion du changement.

Quoi d’autre ?

Cet article est déjà assez long et il y a encore beaucoup à écrire sur la gestion du changement. Si vous souhaitez discuter de ce sujet ou en apprendre davantage, veuillez me contacter par message privé sur LinkedIn ou par courriel à l’adresse [email protected].

À propos de l’auteur :

Éric Magnan est un consultant de carrière qui a fondé Services Conseils Pragmatik en 2005. Depuis la fin des années ’80, il a accompagné une trentaine d’entreprises privées et publiques à travers plus de 70 missions visant l’adoption de nouvelles solutions technologiques ou de nouvelles approches de travail basées sur des avancées du numérique. Il détient plusieurs certifications professionnelles qu’il met à profit pour ses clients à travers des mandats de mission-conseil personnalisés selon leur contexte, leurs contraintes et leurs besoins.