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Bureau de transformation : ce que c’est et ce que ce n’est pas !

19 janvier 2023

La littérature semble claire : la mise en place d’une fonction dédiée à la gestion de la transformation est essentielle au succès d’une transformation majeure. Plus l’écart entre les croyances et façons de faire actuelles et le modèle souhaité est grand, plus le changement est radical, et plus cette fonction gagne en importance. La définition et la mise en place d’une telle fonction ne peuvent donc être négligées, laissées à la chance ou au hasard.

Cet article présente une synthèse succincte des principales leçons et opinions provenant d’une revue de la littérature offerte par les cabinets conseils les plus reconnus ainsi que de l’expérience récente d’autres entreprises en matière de transformation majeure et de mise en place d’un « bureau de transformation ». Notamment, les publications récentes des cabinets conseils suivants ont été analysées : Accenture, Bain & Company, Boston Consulting Group (BCG), Deloitte, Ernst & Young (EY), Gartner, KPMG, McKinsey, Price Waterhouce Coopers (PwC). Également, des recherches d’articles pertinents parmi les publications suivantes ont été réalisées : CIO Magazine, Forbes, Gestion HEC Montréal, Harvard Business Review (HBR), Oxford Review (OR).

Citations pertinentes et notables relevées

La revue de la littérature a permis de relever quelques citations intéressantes à propos d’un bureau de transformation. Ces citations permettant de bien cadrer la discussion, en voici quelques-unes notoires :

À propos de la nature d’une transformation organisationnelle

McKinsey ^[1] : « La transformation organisationnelle n’est pas la même chose que le changement organisationnel. […] Une transformation organisationnelle est un ensemble de changements organisationnels interdépendants destinés à réinventer une organisation dans presque toutes ses dimensions. »

BCG ^[2] : « Une transformation n’est pas une série de changements progressifs. Il s’agit plutôt d’un redémarrage fondamental qui permet à une entreprise de réaliser une amélioration spectaculaire et durable de ses performances et de modifier la trajectoire de son avenir. Parce qu’elles sont globales par nature, les transformations sont des entreprises complexes, et la majorité d’entre elles ne parviennent pas à atteindre leur valeur cible, à respecter les délais ou à faire les deux. »

À propos des défis organisationnels d’une transformation organisationnelle

BCG ^[3] : « La transformation exige que les gestionnaires et employés s’éloignent de leurs façons habituelles de faire les choses. Après tout, si une organisation pouvait atteindre ses objectifs par les moyens habituels, il n’y aurait pas besoin de transformation. … mais tôt ou tard, les employés ont tendance à reprendre leurs anciennes habitudes. »

McKinsey ¹ : « … le problème avec la transformation organisationnelle est que chaque unité opérationnelle a sa propre idée de ce à quoi doit ressembler le changement : les RH veulent un changement centré sur les employés, les finances veulent suivre des budgets et des bénéfices quantifiables, les opérations veulent des changements opérationnels, les ventes des changements centrés sur la clientèle, les TI veulent développer de nouvelles solutions technologiques, etc. […] … ces agendas contradictoires peuvent empêcher un dialogue utile… le genre de dialogue que les équipes de direction doivent engager pour réussir une transformation. »

Gartner ^[4] : « Si les responsables fonctionnels ne comprennent pas explicitement leur rôle dans la transformation – et n’alignent pas leurs plans sur celui-ci – ils peuvent devenir des obstacles à une transformation réussie. »

BCG ³ : « … le changement constant [requis par une transformation de modèle d’affaires] n’est pas compatible avec la façon de penser de la plupart des gens et avec leur besoin de stabilité et de certitude. Lorsque les programmes de transformation sont lancés, le [chef de la transformation] (CTO) doit trouver un équilibre entre l’impératif de changement et le désir de stabilité, de clarté et de cohérence des employés. Une façon d’y parvenir est de créer un bureau de transformation. »

À propos du besoin et de l’importance d’un bureau de transformation

McKinsey ^[5] : « Un bureau de transformation est comme un bon entraîneur qui motive et encourage chacun à atteindre ses objectifs. »

Gartner ⁴ : « [Il faut] Établir des structures de gouvernance qui aident l’entreprise à acquérir des connaissances à grande échelle. Avant tout, le processus de transformation du modèle d’affaires est un processus de découverte. »

McKinsey ^[6] : « Le succès d’une transformation dépend du rythme régulier du bureau de transformation, d’une communication claire et d’un ton orienté vers l’action. D’après notre expérience, les [bureaux de transformation] BTO sont essentiels pour que l’organisation atteigne ses objectifs. »

BCG ^[7] : « … un bureau de transformation actif est de 20 à 30 % plus important dans les dernières étapes d’un programme de mise en œuvre que dans ses premières étapes. »

À propos d’un bureau de transformation organisationnelle versus bureau de gestion de programme/projets

McKinsey ⁸ : « De nombreuses entreprises mettent en place un bureau de gestion de projet (PMO), dirigé par un analyste féru de tableurs chargé de suivre une myriade d’initiatives de transformation. Leurs responsables de la transformation assistent aux réunions du PMO, cochent des cases et produisent des rapports. […] Même lorsque les projets du PMO avancent, l’organisation elle-même reste inchangée et continue de travailler à la même vitesse lente, ancrée dans les mêmes vieilles structures. C’est le moment de créer un bureau de transformation indépendant (BTO), une unité très différente qui, lorsqu’elle est bien organisée, apporte un rythme différent à la planification et à l’exécution. Les meilleurs d’entre eux sont le cœur battant d’une transformation, il fait avancer l’entreprise à une nouvelle vitesse et instaure une nouvelle culture de la prestation. »

McKinsey ^[8] : « Un bon [bureau de transformation] BTO identifie et capture la valeur de la même manière qu’un PMO très efficace. Mais il sort du moule du PMO en modifiant le rythme métabolique de l’organisation et en fixant de nouvelles règles d’engagement. »

À propos d’une équipe de gestion établie face à une transformation majeure

Bain ^[9] : « La plupart des entreprises diront, à juste titre, « Nous préférons que la ligne [d’affaires] se contente de mettre en œuvre le changement. La ligne [d’affaires] doit s’approprier le changement et l’adopter. » Et c’est l’ambition correcte et très ambitieuse que vous devriez avoir pour une entreprise bien gérée. Mais la réalité est que dans une transformation, la ligne [d’affaires] va changer. Pensez-y. Le modèle opérationnel, le type de cadres que vous aviez, les compétences de l’organisation qui ont fait leur succès dans le passé ne sont peut-être pas les mêmes que ceux dont vous aurez besoin à l’avenir. Ainsi, au fur et à mesure que vous transformez la ligne [d’affaires], vous aurez besoin de ce type de bureau pour créer un pont jusqu’à ce que la ligne [d’affaires] nouvellement transformée – l’organisation redessinée et transformée de l’avenir – puisse réellement hériter des initiatives, les recevoir et accepter le bâton sans le lâcher lors du transfert. »

BCG ^[10] : « Notre analyse des programmes de transformation dans les grandes entreprises américaines a révélé qu’un changement de PDG est corrélé à de meilleures performances, à un équilibre entre action rapide et orientation stratégique à moyen terme, et à un programme de transformation [plus] formel. »

Définition générale d’un bureau de transformation organisationnelle (BTO)

BTO versus PMO

Bien que d’apparence similaire au premier regard, un bureau de transformation n’est pas la même fonction qu’un bureau de projet ou programme. Tel que rapporté par McKinsey ^[11] : « Un bon [bureau de transformation] BTO identifie et capture la valeur de la même manière qu’un PMO très efficace. Mais il sort du moule du PMO en modifiant le rythme métabolique de l’organisation et en fixant de nouvelles règles d’engagement. »

Le tableau suivant illustre les principales distinctions entre ces deux fonctions.

	Bureau de projet/programme (BGP/PMO)	Bureau de transformation organisationnelle (BTO)
*Centre d’attention (focus)*	Assurer l’efficience dans la réalisation de multiples projets, qu’ils soient convergents ou non : « Livrer des artefacts de qualité permettant de réaliser les objectifs du projet dans le respect des délais et du budget octroyé »	Produire des résultats d’affaires tangibles selon les requis de la transformation visée : « Réaliser et coordonner toutes les interventions nécessaires pour produire les changements requis afin de réaliser aussi rapidement que possible la transformation désirée »
Horizon de temps	Fonction permanente assurant le suivi des projets ayant chacun un échéancier clairement défini entre une date de début et une date de fin sur un horizon de quelques semaines à quelques mois	Fonction temporaire qui coordonne de multiples horizons de temps en parallèle à travers plusieurs phases de transformation ayant des frontières ambiguës sur un horizon de plusieurs années
Approche de planification	Coordination à partir des objectifs spécifiques établis au démarrage de chaque projet ou programme (bottom-up)	Coordination du général au particulier (top-down) en fonction de priorités stratégiques, de l’expérience acquise et du rythme de progression possible
Mesures de succès	Respect des jalons et de l’échéancier, qualité des artefacts produits, usage efficient du budget et des ressources, gestion du risque de non-livraison des artefacts promis selon les paramètres convenus	Résultats d’affaires constatés (changements concrétisés), réalisation de la valeur (impact réel) et gestion du risque de non-matérialisation des résultats d’affaires attendus
Communication avec les parties prenantes	Communication centrée sur le progrès de livraison des artefacts convenus et les enjeux rencontrés avec les parties prenantes du projet/programme	Communication dynamique parmi l’ensemble des parties, centrée sur les objectifs de la transformation, les apprentissages et la feuille de route en termes de résultats d’affaires attendus (changements)
Compétences requises	Gestion de projet (PM), contrôle de projet (PCO), gestion du changement, formation et communications	Veille stratégique, conseil stratégique, planification et gestion de programme et projets d’affaires, incluant l’expertise de type PMO (suivi et reddition par projet)

Rôles d’un Bureau de transformation organisationnelle

Un bureau de transformation organisationnelle (BTO) doit exister en plus de l’organisation hiérarchique. Ce n’est pas seulement une personne, plutôt une équipe qui doit jouer plusieurs rôles et, au fil du temps, la nature des rôles change. Conséquemment un BTO doit :

Obtenir un mandat clair du PDG pour avoir la légitimité de remettre en question le haut et le bas de l’échelle (y compris le PDG en cas de retard sur les objectifs et les jalons fixés). Le BTO doit être en mesure d’imposer des conséquences aux parrains, promoteurs et aux responsables d’initiatives qui ne rencontrent pas, outrepassent ou excèdent les objectifs fixés ;
Fixer le calendrier et le ton de la transformation, et assurer la reddition de comptes de manière simple et cohérente pour définir et de suivre la valeur (en dollars). Ceci lui confère une crédibilité évidente lorsqu’il s’agit de féliciter ceux qui ont bien progressé et de dénoncer les retardataires ;
Faciliter et aider à conduire l’ensemble de l’organisation à atteindre ses objectifs afin d’augmenter et d’accélérer l’impact de la transformation en favorisant la responsabilité et la transparence ;
Contribuer à augmenter le métabolisme de l’organisation (capacité et rythme de changement) ;
Renforcer les objectifs de la gestion du changement, encourager les comportements appropriés et reconnaître les réalisations, en insistant pour que le PDG ou les directeurs passent personnellement des appels hebdomadaires aux employés de première ligne pour célébrer les succès ;
Faire remonter les problèmes à la direction générale pour que les décisions critiques soient prises afin d’entraîner un changement radical pour l’organisation ;
Devenir la source unique de vérité en ce qui a trait à la transformation, qui s’étend aussi à la terminologie qui devient rapidement le langage de la transformation ;
Adopter un état d’esprit de propriétaire de produit, en considérant l’entreprise comme un tout, en faisant preuve des comportements et des rituels communs aux meilleurs chefs de produit, notamment la créativité, la conception, une méthodologie flexible et une prise de décision basée sur les données. Dans ce contexte, leur produit est l’organisation.

Un bureau de transformation doit assurer au moins les cinq rôles suivants :

L’architecte stratégique qui travaillera avec le PDG pour intégrer, piloter et chorégraphier un programme de transformation.
L’intégrateur, car souvent, si vous menez un programme pour les clients dans une partie de l’organisation, si vous réduisez les coûts dans une autre partie, si vous poursuivez un programme numérique dans une troisième, tous ces éléments seront liés entre eux et il y aura des interdépendances pour lesquelles quelqu’un devra jouer le rôle de contrôleur aérien.
Détenteurs du tableau de bord et les contrôleurs qui mesurent les progrès et les résultats obtenus.
Opérateurs des initiatives transversales qui ne peuvent être réalisées que de manière centralisée. De nombreuses initiatives peuvent être externalisées et distribuées à l’organisation afin que chaque fonction conduise un programme de changement au sein de sa propre fonction, mais il y a souvent des initiatives horizontales complexes et interfonctionnelles qui doivent être menées centralement.
Être des coachs pour aider l’organisation à se développer et à s’améliorer.

Fonctionnement d’un Bureau de transformation organisationnelle

Le bureau de transformation n’est pas responsable de chaque cible individuelle. Ce sont plutôt les responsables fonctionnels ou les responsables des unités commerciales qui dirigent ces efforts et les poursuivent (chef d’orchestre vs chefs de parties). Il les tient responsables de plans et de jalons spécifiques qui garantissent que la transformation progresse comme prévu.

Il est dirigé par un cadre de niveau exécutif, tel qu’un responsable de la transformation, qui établit une cadence stricte de réunions avec tous les contributeurs à la transformation sur une base régulière.
Il obtient des résultats par le biais de réunions hebdomadaires normalisées, orientées vers la prise de décisions et l’action. Parmi les participants figurent un parrain pour chaque axe de travail et d’autres responsables d’initiatives clés, ainsi qu’un représentant des finances et le chef de la transformation (CTO). L’ordre du jour des réunions est strictement défini et les actions sont rigoureusement suivies. Il s’agit de sessions de 60 à 90 minutes au rythme soutenu, dirigées par le chef de la transformation organisationnelle (CTO) et conçues pour encourager l’action et lever les obstacles. Le BTO est sans émotion et basé sur les faits. Il encadre et pousse les propriétaires d’initiatives.

Un BTO doit posséder un modèle opérationnel explicite qui décrit clairement les processus ainsi que des modèles d’interaction définissant la manière dont les principaux groupes de parties prenantes travaillent ensemble. Bien appliqués, les processus du BTO ne sont pas une couche supplémentaire de bureaucratie ; ils aident à rationaliser les efforts d’un large éventail de dirigeants, d’équipes et d’individus, leur donnant la clarté dont ils ont besoin pour prendre des mesures sans ambiguïté chaque jour.

Défis et situations à éviter

Principales difficultés

Lenteur de la progression

À cause de l’envergure, de la profondeur et de la complexité des changements, une transformation d’envergure exige des travaux de longue haleine pour se concrétiser, sur quelques années. Comparativement aux habituelles améliorations ou évolutions récurrentes, ce processus semble lent et suscite souvent l’impatience des gestionnaires et des employés. Une transformation qui se prolonge sur une trop longue période est vouée à l’échec.

Impact d’un changement de leadership (cadre exécutif) en pleine transformation

Une transformation d’envergure est un processus qui dure plusieurs années. Le remplacement d’un champion exécutif actuel par un nouveau gestionnaire pendant cette période accroît fortement le risque de ne pas donner suite aux travaux et intentions du leader précédent. Un changement de PDG avant terme représente le pire scénario lors d’une transformation radicale.

Interdépendance des changements

Les façons de faire existantes ont été bâties et entremêlées sur plusieurs années, créant de fortes interdépendances. Il est parfois difficile de changer un élément sans devoir en changer plusieurs autres en même temps.

Portée interfonctionnelle

Une transformation qui exige de passer à un modèle d’affaires considérablement différent représente un changement radical qui affecte toutes les dimensions d’une organisation. Conséquemment, elle exige une coopération forte et transverse aux lignes d’affaires et aux fonctions de support qui ont l’habitude de se gouverner par eux-mêmes. Cette nouvelle forme de coopération engendre des craintes auprès de gestionnaires qui mènent à des jeux de pouvoir qui rendent la coopération difficile.

Incompréhension des nouvelles technologies

Les membres d’une organisation partagent des paradigmes de travail basés sur leurs outils et façons de faire actuelles. Certaines nouvelles technologies exigent d’adopter des paradigmes complètement différents qui peuvent échapper aux membres actuels. Puisque les membres actuels (internes) ont tendance à vouloir transposer le connu dans les nouvelles solutions, il y a risque de réduire la réalisation du plein potentiel des nouvelles technologies.

L’apport de « sang neuf » qui comprend ces nouveaux paradigmes est essentiel pour éviter cette situation.

Contexte et dynamique de marché en mouvance continue

Une transformation d’envergure s’allonge sur plusieurs années pendant lesquelles les contextes externes et internes ne cessent pour autant d’évoluer. Pour demeurer pertinents, les modèles opérationnels cibles, les priorités et les plans de transformation doivent s’adapter à ces changements sans pour autant se plier à tous les vents. Il y a un équilibre fragile à maintenir entre une cible ferme et une agilité excessive.

Manque d’expérience à l’interne pour mener une transformation

Les transformations majeures étant relativement peu fréquentes dans la vie d’une organisation, la plupart des leaders internes n’en ont probablement géré aucune, sinon une poignée, donc leur expérience est limitée. Ne pas combler ce déficit d’expérience constitue un risque important d’échec.

Principales situations à éviter

Aborder la transformation de la même manière que tout autre projet ou programme

La nature longue, complexe et transfonctionnelle d’une transformation de modèle d’affaires demande une forme spéciale et dédiée de gouvernance.

Tenter de réaliser une transformation qu’à travers ses lignes d’affaires et sa ligne hiérarchique habituelle

Les gestionnaires des lignes d’affaires et des fonctions de support sont habitués de gérer la continuité des affaires et les problèmes qui peuvent affecter l’atteinte des objectifs de performance ou la qualité du service rendu à la clientèle. Ceci exige qu’ils gardent à leur esprit les paradigmes de fonctionnement déjà en place. Leur demander en même temps de concevoir et mener à terme des changements qui demandent des paradigmes radicalement différents est souvent trop exigeant.

Les gestionnaires des lignes d’affaires et des fonctions de support actuels doivent demeurer imputables de la mise en œuvre des changements apportés par la transformation, mais pour avoir des chances de réussir, ils doivent être guidés, habiletés et épaulés par une équipe qui fonctionne « en dehors du cadre normal ».

Réduire le rôle d’un bureau de transformation à celui d’un bureau de projet/programme

La mission habituelle d’un bureau de programme/projets est d’assurer un suivi de la progression des projets et de rendre compte à la haute direction par des « états de compte ». Il s’agit essentiellement d’une fonction de surveillance et de soutien aux gestionnaires de projets.

Le cadre de fonctionnement d’un bureau de transformation est beaucoup plus large, même si elle inclut cette forme de surveillance. Un bureau de transformation est le moteur d’une transformation et a un rôle proactif afin d’assurer non seulement la réussite des projets dont la feuille de route de la transformation dépend, mais aussi la concrétisation des résultats attendus des changements opérés au sein des unités d’affaires impactées. Il englobe sous un même toit une équipe dédiée et fortement mobilisée issue de toutes les fonctions nécessaires à la réussite de la transformation. Il ne remplace pas les fonctions existantes, il agit comme une extension matricielle et « hors cadre » de celles-ci.

Mauvaises assignations

Ne pas assigner au bureau de transformation ses meilleurs éléments ou ne pas faire appel à des ressources externes expérimentées est souvent un facteur contribuant à l’échec des transformations.

Facteurs de succès

Leadership transformationnel fort et acharné du PDG et son équipe de la haute direction

L’attitude et l’importance de la transformation pour l’ensemble de l’équipe de la haute direction doivent être clairement et constamment perçues par l’ensemble des membres de l’organisation. Sans un effort soutenu et acharné à promouvoir et défendre la transformation, le processus court un fort risque d’échec.

Armer la transformation d’un moteur dédié à sa réussite : un bureau de transformation

Établir un bureau de transformation très visible et faisant partie intégrante de la structure.
Établir des structures de gouvernance qui aident l’entreprise à acquérir des connaissances à grande échelle
Équipe noyau multidisciplinaire de ressources expérimentées et dédiées à la réussite de la transformation (BTO) qui ne travaille que sur des projets liés au changement
Définir une cible sans égard à la situation actuelle (regard vers l’extérieur), ensuite déterminer les impacts de la cible sur l’actuel
L’expérience démontre que, à cause de la nature radicale du changement requis, démarrer une transformation en définissant d’abord la cible est plus efficace que de débuter avec l’état de la situation actuelle.
Établir d’abord la cible permet de briser le statu quo et les paradigmes en place (éviter les biais internes) et de concentrer les efforts qu’aux éléments pertinents de l’actuel.
Décisions fondées sur une analyse des faits, des ressources et des capacités disponibles : une transformation réussie est issue de la science, pas d’une présomption
Compréhension commune de l’intention, des objectifs et de la trajectoire à parcourir
Les dirigeants doivent rester engagés à chaque étape et être conscients des angles morts.
Ancrer les efforts de transformation autour des potentiels de différentiation

Demeurer flexible sur les choix de trajectoire et de moyens, mais pas sur la destination

Les contextes peuvent changer rapidement, la planification doit donc rester flexible et réactive.
Favoriser l’apprentissage et la découverte en continu, accepter la possibilité d’échouer, ce qui peut aider à apprendre des erreurs et à mettre au point de meilleures solutions.
Décomposer et tester les projets pilotes simultanément pour améliorer la qualité et la rapidité de vos activités l’exploration du modèle : parallélisme des projets pilotes et essais (accélérer l’apprentissage et la découverte)
Respecter le rythme et la capacité d’assimilation/absorption des unités d’affaires
Étant donné la difficulté de trouver des employés possédant les bonnes compétences, les organisations devraient consacrer du temps et des ressources à l’obtention de ces talents.

D’autres points importants

Concernant la création et composition d’un Bureau de transformation organisationnelle

Favoriser une structure matricielle avec une équipe noyau permanente et dédiée à la transformation.
Viser un mélange de personnes qui travaillent dans l’entreprise depuis longtemps et qui la comprennent vraiment, et de personnes qui peuvent apporter une nouvelle perspective. Souvent, un mélange 50-50 de sang neuf et d’anciens employés peut être particulièrement utile
Dédiez un responsable financier central au bureau de la transformation, une personne qui quittera son rôle quotidien pour aider à coordonner les efforts de l’équipe financière au sein du bureau de transformation. Cette personne assure la cohérence dans la façon dont chacun pense aux plans d’affaires, qu’il s’agisse de la façon de tester les hypothèses, de fixer les délais ou de financer les initiatives.
Le bureau de transformation doit aider à identifier les capacités requises, ainsi qu’à comprendre les réalités internes et du marché.

Caractéristiques importantes du leader d’une transformation majeure

Persévérant: lutter contre l’essoufflement après un démarrage fort, ne pas trop célébrer les succès alors que les problèmes difficiles ne sont pas résolus, ne pas s’empresser de faire avancer la mise en œuvre (accent sur les résultats, les conditions gagnantes et l’adoption des comportements cibles), engager et aligner les dirigeants sur des objectifs communs pour la transformation.
Hypervigilant: (mas pas paralysé) vue d’ensemble du programme de transformation afin de repérer les pièges potentiels, assurer les bonnes choses au bon moment, élaborer une feuille de route qui explique comment atteindre les objectifs fixés, découvrir les déficits et les complexités qui pourraient entraver les progrès, être constamment à l’affût de signes de difficultés dans le cheminement des dirigeants, des personnes et des programmes
Flexible: s’adapter aux circonstances imprévues qui pourraient nécessiter des améliorations au fil du temps, certaines parties d’un programme de transformation – telles que sa forme de gouvernance, son financement ou les membres de son équipe – peuvent changer tous les quatre à neuf mois,
Modèle pour les pairs: convaincre les dirigeants de l’entreprise de changer leur façon de travailler, de la planification à l’investissement en passant par l’évaluation des performances, veiller à ce que ces changements de comportement deviennent permanents

Le rôle crucial du PDG

Établir un objectif clair pour l’effort de transformation
Constituer des équipes de direction de styles diversifiés
Rapidement redéfinir les attentes des parties prenantes et investisseurs
Continuellement trouver un équilibre entre les objectifs à court et à long terme.
Adopter des approches flexibles et numériques pour conduire la transformation
Appliquer un leadership directif et inclusif

RÉFÉRENCES :

[1] Walk.Me, McKinsey, « A Concise McKinsey Organizational Transformation Guide », page 2

[2] Boston Consulting Group (BCG), « The Transformations That Work and Why », page 3

[3] Boston Consulting Group (BCG), «The Four Traits of Successful Chief Transformation Officers », page 3

[4] Gartner, Executive Guidance Q1 2019 Edition, Business Model Transformation, « Speed up your digital business transformation : A new playbook for business model change », page 7

[5] McKinsey, Transformation Practice : « The transformation office: Key success factors », page 1

[6] McKinsey, Recovery & Transformation Services : « The role of the transformation office », page 3

[7] Boston Consulting Group (BCG), «The Four Traits of Successful Chief Transformation Officers », page 2

[8] McKinsey, Recovery & Transformation Services : « The role of the transformation office », page 1

[9] Bain & Company, « Manny Maceda: The Many Roles of a Transformation Office », page 2

[10] Boston Consulting Group (BCG), « The Transformations That Work and Why », page 2

[11] McKinsey, Recovery & Transformation Services : « The role of the transformation office », page 1

À propos de l’auteur :

Éric Magnan est un consultant de carrière qui a fondé Services Conseils Pragmatik en 2005. Depuis la fin des années ’80, il a accompagné une trentaine d’entreprises privées et publiques à travers plus de 70 missions visant l’adoption de nouvelles solutions technologiques ou de nouvelles approches de travail basées sur des avancées du numérique. Il détient plusieurs certifications professionnelles qu’il met à profit pour ses clients à travers des mandats de mission-conseil personnalisés selon leur contexte, leurs contraintes et leurs besoins.